La estructura del mercado ha obligado, casi por definición, a las empresas petroleras privadas a enfocarse en el “valor sobre el volumen”. Las empresas paraestatales, en cambio, pueden aislarse de estas fuerzas durante épocas en los que el precio del petróleo es relativamente alto, generando ganancias aun si la estrategia es relativamente desenfocada y privilegia el volumen sobre el valor.

En este contexto, no debería sorprendernos que, en la conversación mexicana, pensemos más frecuentemente en volumen (producción) que en valor. A veces ni siquiera los juntamos.

Sin embargo, la caída en los precios y la transición de Pemex de empresa paraestatal a empresa productiva del Estado le han dado impulso a este concepto. Nuestro artículo central es un buen punto de partida para esa conversación desde la perspectiva macro.

Pero ¿qué debe hacer una empresa que quiere re-enfocar sus esfuerzos en la generación de valor? Un reciente reporte de EY, una consultora, sugiere que se debe fomentar una cultura de excelencia en el despliegue de capital y la operación de la empresa, haciendo un esfuerzo por alinear las tareas operativas y financieras.

Tres recomendaciones precisas (las menciones del entorno nacional son adiciones de Pulso Energético) dirigidas a los comités de inversiones de las empresas, son:

• Eliminar proyectos que no son rentables
  El concepto prácticamente se define por sí mismo y lo mencionamos en nuestro artículo central. Pemex, en la explicación de sus recientes resultados financieros, da un buen ejemplo de esto. Recortó inversiones por más de 6 mil millones de pesos en campos que consideró no rentables con precios bajos.
• Reagrupar proyectos para generar sinergias
  En la medida en que una empresa puede buscar sinergias para sus proyectos, incluso externamente, la eficiencia incrementa y los costos disminuyen. Gracias a la creación del nuevo modelo energético mexicano, otras empresas petroleras podrán desarrollar infraestructura (y también podrán buscar aprovechar la de Pemex). Esto implica un gran potencial para reducir gastos.
• Minimizar redundancia de gasto en el portafolio de la empresa
  Algunas empresas, particularmente las que son estatales, pueden estar destinando presupuestos dobles o duplicando tareas entre sus funcionarios al momento de evaluar proyectos en una misma área. Evitar estas duplicidades ayudará a hacer las inversiones más eficientes. Un buen ejemplo de esto es la re-organización de la estructura administrativa de Pemex, cuya dirección corporativa buscó consolidar funciones redundantes en una estructura más eficiente (p.4). En la medida en que estos esfuerzos se traducen también a proyectos operativos, que implican un despliegue de capital alto, el beneficio se multiplica.