El nuevo modelo energético mexicano transformó al sector petrolero. Pasamos de tener una sola empresa que debía explotar cualquier yacimiento del país —que, por definición, sólo puede ser especialista en algunos de éstos— a tener un grupo diverso de compañías que son capaces de encontrar valor en distintos tipos de yacimientos.
Una de las grandes virtudes del modelo es generar oportunidades donde todas las empresas serias, no sólo las más grandes, puedan competir. La Ronda Uno culminó con al menos 42 nuevas empresas invirtiendo en el sector petrolero mexicano que son variadas en tamaños, vocación y experiencia. La diversidad de las empresas y las diferencias en las oportunidades que persiguieron, demuestra que evalúan el valor de un bloque o yacimiento de forma diferente. Hoy realmente se puede hablar, tomando prestado un concepto acuñado por el Secretario Pedro Joaquín Coldwell, de
Si bien esto responde a las características geológicas y la complejidad y materialidad (tamaño de las inversiones requeridas) de las distintas oportunidades, también es producto de un diseño regulatorio e institucional. Para atraer a distintos tipos de empresas participantes, la Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH) incluye en los requisitos de cada licitación, de modo diferenciado, un monto de capital contable y experiencia mínimos que deben acreditar las empresas para poder participar.
En la Ronda Uno, por ejemplo, se definió que para los bloques en aguas someras, las empresas debían contar con al menos mil millones de dólares de capital contable. En la tercera licitación, de campos terrestres, el monto fue menor, de entre 5 y 200 millones de dólares porque se licitaban campos con reservas limitadas. Finalmente, para aguas profundas, el monto que estableció la CNH se dio en función de la participación de cada empresa en el consorcio de licitación. Así, el operador debió demostrar que contaba con un capital contable de al menos 2 mil millones de dólares y los no-operadores, de 250 millones de dólares.
Como consecuencia de estos requisitos, los resultados entre licitaciones fueron contrastantes: en la tercer licitación, las compañías participantes y ganadoras son calificadas como pequeñas, pero especializadas en campos que ya conocen porque trabajaron con Pemex como contratistas o por experiencias internacionales en campos similares; en los grandes bloques exploratorios de aguas profundas encontramos ahora grandes firmas trasnacionales que le apuestan a grandes proyectos donde los ingresos pueden tardar hasta 10 años en comenzar a fluir.
Aún dentro del mismo tipo de bloques o licitación, distintas empresas evalúan la situación de forma diferente—particularmente en oportunidades frontera, donde los recursos prospectivos aún no están bien mapeados y el riesgo exploratorio continúa siendo muy alto. En la Ronda 1.4, por ejemplo, las ofertas se dispersaron: los bloques recibieron pocas ofertas individualmente, pero el 80 por ciento recibió por lo menos una oferta. Algunas empresas claramente se concentraron en el Sureste mientras que otras priorizaron Perdido. BHP Billiton, para poner un ejemplo preciso, priorizo el joint venture con Pemex para desarrollar Trion, mientras que todo el resto (a excepción de BP) priorizaron las oportunidades exploratorias con consorcios que empezaban ‘desde cero’.
Estas oportunidades capturadas por medio de la diversidad del “ecosistema”, se hubieran perdido o ignorado bajo un esquema ‘unitalla’.
Naturalmente, se debe evitar crear oportunidades a la medida, en el que sólo un pequeño grupo de empresas pueda participar. Esto también se ha logrado con un adecuado diseño y diferenciación (que no resulta excesivo). Como prueba, unas 20 empresas, como mínimo, han precalificado para cada etapa (y casi 10 calificaron para el JV de Pemex).
Asi, la mejor manera de que el Estado mexicano garantice que las oportunidades encuentren demanda competitiva no es con esquemas unitalla ni con esquemas a la medida, sino con una diferenciación inteligente: chico, mediano y grande.
