Desarrollando aguas profundas (en México y en el mundo)

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En un reporte que publicó la consultora, McKinsey explicó que el desarrollo de proyectos en aguas profundas requiere que las empresas hagan planeaciones robustas y de largo plazo para desarrollar los yacimientos que encuentran.

A diferencia de otros proyectos en otro tipo de cuencas, el desarrollo de aguas profundas también requiere de una estrategia multi-empresa debido a que las compañías prefieren afrontar los retos de estas cuencas en asociaciones que permitan compartir  los riesgos y generar eficiencias.

Algunas de las recomendaciones de McKinsey son:

  • Colaboración entre operadores

La colaboración entre operadores tiene el potencial de reducir estructuralmente los costos de cualquier proyecto de aguas profundas. Aunque históricamente la industria se ha asociado para este tipo de proyectos, debido a las condiciones actuales de precios, distintos operadores han extendido estas asociaciones hacia compartir los servicios de uso común. En el Mar del Norte, por ejemplo, los operadores de campos en aguas someras y profundas están buscando fusionar las actividades —incluidas las adquisiciones, la logística y las funciones de apoyo interno— crear un inventario común entre los jugadores de la industria y hacer clubes de compras (dentro de las leyes y reglas de competencia nacionales e internacionales) para contratar equipos y servicios que todos van a utilizar, como es el caso de los helicópteros.

 

  • Pensar en el largo plazo

Una vez que una empresa ha identificado un buen prospecto, debe asegurarse de que puede invertir por el tiempo suficiente para mantener el desarrollo del campo. Para las empresas grandes (majors) y chicas, esto significa pensar en el largo plazo sobre la infraestructura que van a necesitar en todas las etapas del campo y definir su mejor estrategia para no sobre-invertir en infraestructura de transporte (como para las empresas majors) y tener una estrategia de fusión y adquisición de empresas para impulsar su crecimiento y aprovechar economías de escala.

 

  • Reenfocar los puntos fuertes de cada empresa

Generar valor en aguas profundas requiere que los operadores estén por encima del promedio en dimensiones clave tales como la exploración, el acceso al capital, la estrategia de contratación y la eficiencia de la producción. La evaluación comparativa puede ayudar a los operadores a identificar sus ventajas competitivas y la mejor manera de aprovecharlas, y potencialmente asociarse con quienes tienen ventajas en otros lugares.

 

  • Construir una estrategia de asociación

El enfoque en los puntos fuertes de cada empresa obliga a pensar en una estrategia de asociaciones. En muchos desarrollos en aguas profundas, las asociaciones pueden traer beneficios. Específicamente en el Golfo de México, las asociaciones ofrecen una forma de compartir riesgos, reunir capacidades especializadas y aprovechar la cadena de suministro y el grupo de talentos en la cuenca. Existen oportunidades para que los operadores y proveedores mejoren y se basen en ejemplos de colaboración en otras cuencas de aguas profundas (por ejemplo, Brasil y el Mar del Norte) para aumentar la competitividad de aguas profundas.

 

  • Comprometerse con la innovación

La tecnología y la innovación continuarán moldeando la trayectoria de aguas profundas. Tanto los operadores como los proveedores deberán invertir en sistemas y transformar las formas de trabajar para mantenerse al día con los avances tecnológicos que están remodelando la industria. Existe una oportunidad para que los operadores y proveedores establezcan estrategias audaces, tanto a nivel de empresa como a nivel regional (por ejemplo, un enfoque inter-compañía para digitalizar las operaciones de cuenca) para acelerar el crecimiento y el rendimiento en el nuevo contexto de la industria.

 

  • Priorizar el talento

Atraer y retener al mejor talento es cada vez más desafiante en la industria. Se prevé que los millennials —muchos de los cuales eligen ingresar en otras industrias— representarán el  75 por ciento de la fuerza laboral del sector en 2025. Existe una potencial “fuga de cerebros” lo que representa una amenaza para el rendimiento y la seguridad de la industria. Los operadores y proveedores deben planificar cuidadosamente su estrategia de talento a largo plazo. Un posible enfoque es vincular la tecnología y las estrategias digitales a las de las personas. Las empresas también deberán evolucionar en la forma en que trabajan, como crear entornos y procesos de trabajo ágiles, para atraer y retener a la nueva fuerza de trabajo. Atraer y retener a más mujeres en la industria también es esencial para aumentar la calidad del grupo de talentos.

 

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